随着電商(shāng)渠道滲透率的進一(yī)步提升，新(xīn)興媒體(tǐ)和營銷手段的多元化(huà)，新(xīn)時(shí)代的消費品品牌有機會通過直接面向消費者，完成觸達-轉化(huà)-銷售的閉環，不再需要依賴代理(lǐ)商(shāng)和經銷商(shāng)去幫助銷售。我們稱這(zhè)樣的品牌為(wèi)D2C品牌。

深圳無限腦洞品牌公司對互聯網産品不同發展階段的分(fēn)析，引發出對新(xīn)時(shí)代D2C品牌的思考，從而得出新(xīn)時(shí)代D2C品牌需要跨越的三個(gè)發展階段，并嘗試從微觀的企業組織發展及宏觀的中國經濟發展階段角度分(fēn)别闡述了(le)新(xīn)時(shí)代的消費品品牌更加需要長期戰略的觀點。

「觀點」

§ 新(xīn)時(shí)代消費品品牌的三個(gè)發展階段：爆品-産品矩陣-品牌。

§ 簡單的價格，形态和功能(néng)的疊加，并不構成品牌，隻有當他們共同為(wèi)同一(yī)個(gè)戰略目标服務(wù)，相互之間(jiān)是自洽的，才有機會成為(wèi)品牌。

§ 企業的使命，應該是企業創造的用戶價值和社會價值，而不是企業自身(shēn)EGO的表達。

§ 新(xīn)時(shí)代的消費品品牌，服務(wù)于消費者更高物質層面和更多元精神層面的需求，将會比上(shàng)一(yī)個(gè)時(shí)代的消費品公司更需要長期的戰略能(néng)力。

從聽(tīng)一(yī)個(gè)小故事(shì)開始

先講一(yī)個(gè)很有意思的小故事(shì)。

三個(gè)人(rén)坐電梯，一(yī)個(gè)在電梯裏跑步，一(yī)個(gè)在電梯裏翻跟頭，一(yī)個(gè)在電梯裏做俯卧撐。結果電梯上(shàng)到了(le)摩天大樓頂層，有人(rén)問，你們怎麽上(shàng)來(lái)的？

一(yī)個(gè)說(shuō)我跑上(shàng)來(lái)的，一(yī)個(gè)說(shuō)我翻跟頭上(shàng)來(lái)的，一(yī)個(gè)說(shuō)我做俯卧撐上(shàng)來(lái)的。

互聯網産品公司的三個(gè)發展階段

在開始做投資之前，他創過業，做過一(yī)家跨境電商(shāng)平台型的公司，那會是移動互聯網興起的早期，又趕上(shàng)淘寶的産品豐富度階段性超過了(le)其精細化(huà)運營能(néng)力，新(xīn)的媒體(tǐ)如(rú)微博/微信提供了(le)新(xīn)的流量紅(hóng)利，于是，大量的商(shāng)品溢出，垂類電商(shāng)如(rú)雨後春筍般湧起。

我記得我當時(shí)的産品啓蒙導師，曾經跟我講過一(yī)個(gè)互聯網産品公司發展的幾個(gè)階段，讓我受益匪淺，我稍微總結一(yī)下(xià)，大概有三個(gè)階段。即：feature-product-eco system。

如(rú)何去理(lǐ)解這(zhè)三個(gè)發展階段呢(ne)？

一(yī)個(gè)互聯網産品早期能(néng)夠獲取流量和用戶，往往是由于一(yī)個(gè)殺手級的功能(néng)，也(yě)許是産品功能(néng)，也(yě)許甚至隻是一(yī)個(gè)運營機制。公司找到了(le)這(zhè)個(gè)殺手锏功能(néng)，就(jiù)會迎來(lái)一(yī)波爆發性的增長，但(dàn)是有些(xiē)增長隻是昙花一(yī)現(xiàn)，始終無法形成穩定的用戶留存（如(rú)AI換臉這(zhè)樣的産品），有些(xiē)公司卻可以将功能(néng)發展成一(yī)個(gè)完整的産品閉環。這(zhè)裏面的差别，就(jiù)在于是否能(néng)夠有内容或關(guān)系鏈的沉澱，是否能(néng)夠給用戶提供持續的價值。

舉個(gè)例子(zǐ)：早期的小紅(hóng)書就(jiù)是通過寫出境遊購(gòu)物指南(nán)的筆記這(zhè)個(gè)feature，完成了(le)冷啓動和原始積累的。後來(lái)，通過對用戶需求的挖掘，小紅(hóng)書将長内容改成圖文形式的PGC+UGC的内容沉澱下(xià)來(lái)，并對内容做了(le)結構化(huà)的梳理(lǐ)，使其可以被重複閱讀，完成了(le)從單一(yī)feature到社區産品（product）的轉化(huà)，這(zhè)樣的轉化(huà)，支撐其迅速發展起來(lái)，沉澱了(le)百萬量級的用戶。

小紅(hóng)書

第三個(gè)發展階段，小紅(hóng)書完成了(le)從product到eco system的躍遷，逐步探索商(shāng)業模式，建構生(shēng)态系統，形成其獨特的護城河(hé)。在這(zhè)個(gè)問題上(shàng)，小紅(hóng)書經曆了(le)一(yī)段時(shí)間(jiān)的探索：在電商(shāng)和社區之間(jiān)，試圖找到平衡點。随着明星經濟的風(fēng)越吹越烈，直播的号角也(yě)響起，小紅(hóng)書終于探索出了(le)更适合它的一(yī)條路(lù)。

一(yī)個(gè)生(shēng)态系統，是需要多方參與的，參與者越多，獲利者越多，則其綜合壁壘就(jiù)越高，生(shēng)命力就(jiù)越強。我們看到，小紅(hóng)書從當初的PGC内容的購(gòu)物筆記，到後來(lái)的用戶自發參與的UGC内容社區，到如(rú)今的用戶/KOL/明星/品牌方/銷售商(shāng)等共同獲利的生(shēng)态系統，這(zhè)個(gè)生(shēng)态系統又反過來(lái)刺激功能(néng)的叠代和産品的完善。

這(zhè)是一(yī)個(gè)不斷循環的過程，相互促進相互依存，平台獲得越來(lái)越強的生(shēng)命力。

新(xīn)時(shí)代D2C品牌的三個(gè)發展階段

最近兩年的消費品賽道，突然迎來(lái)了(le)好(hǎo)(hǎo)似當年移動互聯網時(shí)代的繁花似錦。随着線上(shàng)渠道基礎設施越來(lái)越完備，消費者線上(shàng)消費習慣逐漸養成，新(xīn)興媒體(tǐ)和營銷手段的多元化(huà)，新(xīn)的消費品品牌有機會通過直接面向消費者，完成觸達-轉化(huà)-銷售的閉環，不再需要依賴代理(lǐ)商(shāng)和經銷商(shāng)進行銷售。這(zhè)對新(xīn)時(shí)代的消費品公司提出了(le)更高的要求，雖然早期起盤可能(néng)會相對容易，但(dàn)是相比較上(shàng)一(yī)代消費品公司，新(xīn)時(shí)代的D2C品牌需要具備更全面的能(néng)力和更長遠(yuǎn)的戰略。

消費品品牌的發展，其實也(yě)遵循着某種客觀規律。如(rú)果總結一(yī)下(xià)的話(huà)，同樣需要經曆三個(gè)發展階段：hero SKU-product portfolio-brand。

一(yī)個(gè)消費品品牌獲得第一(yī)波的用戶和流量，往往是因為(wèi)“賭”中了(le)一(yī)到兩個(gè)爆品。爆品邏輯已經是現(xiàn)在消費品公司的慣常打法——每一(yī)個(gè)殺手級的爆品，都可以給公司帶來(lái)直觀的收入和用戶增長。但(dàn)每一(yī)個(gè)單一(yī)爆品，都無法形成消費者對品牌的長期忠誠度，一(yī)個(gè)品牌公司，需要有能(néng)一(yī)緻地，穩定地輸出新(xīn)産品的能(néng)力，即産品矩陣，而不是東一(yī)榔頭西(xī)一(yī)棒地去挖掘“爆品”，那就(jiù)還停留在賣貨階段，是無法形成品牌的。

那麽如(rú)何将單一(yī)爆品（hero SKU）連成産品矩陣（product portfolio）呢(ne)？這(zhè)背後，就(jiù)需要戰略了(le)。一(yī)個(gè)品牌公司，哪怕隻有少數幾個(gè)SKU，想要獲得持續的生(shēng)命力，并形成有護城河(hé)的品牌力，都是需要長期戰略支撐的，需要公司思考自己的品牌想要提供給消費者什(shén)麽樣的用戶價值，并将這(zhè)個(gè)用戶價值，運用到産品定義上(shàng)，包括價格/形态/功能(néng)的定義，最終，形成一(yī)個(gè)可以通過一(yī)系列産品傳遞給消費者的品牌理(lǐ)念，提供讓消費者可以深切感知到的用戶價值。簡單的價格，形态和功能(néng)的疊加，并不構成品牌，隻有當他們共同為(wèi)同一(yī)個(gè)戰略目标服務(wù)，相互之間(jiān)是自洽的，并持續穩定地凝結在一(yī)系列産品上(shàng)形成某種一(yī)緻的，可以通過産品不斷傳遞給消費者并被消費者所感知到的價值觀時(shí)，才有機會成為(wèi)品牌。

在一(yī)次次地從産品到消費者的觸達過程中，消費者對于品牌産生(shēng)了(le)認知，品牌被賦予了(le)品牌力。

注意，品牌力不是公司創造的，而是消費者賦予的，消費者認同的品牌力，才是真正的品牌力。而這(zhè)個(gè)品牌力，也(yě)絕非是虛幻，最終一(yī)定是可以被總結或者通過一(yī)些(xiē)數據呈現(xiàn)的。深圳無限腦洞品牌公司可以幫助你更容易的獲得消費者賦予的品牌力，從品牌的定位、策劃、視(shì)覺呈現(xiàn)、營銷方式等幾個(gè)角度出發。

從企業的角度，所謂的品牌力，就(jiù)是企業的綜合防守力，是公司的護城河(hé)。當然，不同的品牌，其護城河(hé)可能(néng)很不一(yī)樣，舉個(gè)例子(zǐ)：優衣庫的hero SKU是發熱内衣，其product portfolio是具有核心面料且價格低(dī)廉的基本款服飾，而其brand所傳遞的品牌力和護城河(hé)，是其為(wèi)了(le)讓消費者可以持續穿上(shàng)高性價比的基本款服飾而在面料工藝，成本結構上(shàng)做的耕耘和創新(xīn)。模仿者即使款式一(yī)樣，剪裁相似，也(yě)無法達到優衣庫的面料舒适度和極緻性價比。

優衣庫“發熱内衣” 圖片來(lái)源：網絡

再舉個(gè)例子(zǐ)，喜茶的hero SKU是一(yī)杯多肉葡萄。其product portfolio是一(yī)系列好(hǎo)(hǎo)喝(hē)的新(xīn)中式奶茶。而公司所有的日常工作(zuò)都是圍繞這(zhè)個(gè)戰略目标展開的，包括門店(diàn)的點單系統，新(xīn)品的研發方式等等。為(wèi)了(le)讓消費者感知到“好(hǎo)(hǎo)喝(hē)”這(zhè)個(gè)用戶價值，喜茶甯可犧牲生(shēng)産效率，在其标準化(huà)流程中保留了(le)人(rén)工手剝葡萄的環節。這(zhè)一(yī)系列的商(shāng)業決策背後，都是有一(yī)緻的品牌理(lǐ)念在支撐的，也(yě)正因為(wèi)如(rú)此，喜茶才能(néng)夠将其品牌所代表的内涵，通過一(yī)杯杯的奶茶，準确無誤地傳達到每一(yī)個(gè)消費者手中，讓消費者記住它，并願意傳播它，這(zhè)個(gè)過程中，也(yě)形成了(le)其獨特的護城河(hé)，這(zhè)個(gè)護城河(hé)，不僅僅是品牌影響力，還包括能(néng)夠生(shēng)産出一(yī)杯好(hǎo)(hǎo)喝(hē)奶茶的産品研發方式/生(shēng)産流程/訂單系統等等，進而逐漸與模仿者拉開差距。

喜茶“多肉葡萄” 圖片來(lái)源：網絡

爆品打法，可以理(lǐ)解成公司的戰術，是feature。早期的創業公司，可能(néng)都是通過某個(gè)很小的切入點，而獲取最初的增長的。隻有當公司有清晰戰略的時(shí)候，其産品矩陣才會呈現(xiàn)出一(yī)緻性和穩定性，可以承載和傳遞品牌理(lǐ)念，通過不斷打造擁有共同價值觀的産品，品牌擁有了(le)生(shēng)命力。

消費者記住一(yī)個(gè)品牌，不是因為(wèi)這(zhè)個(gè)品牌做到了(le)行業“第一(yī)”或中國“最大”，這(zhè)隻是企業自己的追求，是個(gè)結果。能(néng)給消費者帶來(lái)認同感和歸屬感的，是這(zhè)個(gè)品牌給消費者提供的差異化(huà)的産品，服務(wù)或體(tǐ)驗。企業的使命，應該是企業創造的用戶價值和社會價值，而不是企業自身(shēn)EGO的表達。

所以，從組織的角度，也(yě)會有這(zhè)樣的三層關(guān)系，且每一(yī)層之間(jiān)也(yě)是相互依存，不斷循環的過程。對于一(yī)家消費品公司而言，爆品是戰術，産品矩陣是戰略，而品牌所蘊含的品牌理(lǐ)念和價值觀的傳遞，則是使命。

為(wèi)什(shén)麽新(xīn)時(shí)代的消費品公司 比上(shàng)一(yī)代更需要長期戰略？

說(shuō)到這(zhè)裏，讓我們又回到開篇的那個(gè)小故事(shì)。

三個(gè)人(rén)都認為(wèi)是靠自己的方法登上(shàng)了(le)摩天大樓，但(dàn)其實，他們登上(shàng)大樓的原因，首先是因為(wèi)搭上(shàng)了(le)電梯。

搭上(shàng)電梯固然是非常重要的。但(dàn)如(rú)果在這(zhè)個(gè)過程中，沒有很好(hǎo)(hǎo)地把握機會，沉澱企業的核心資産，建高護城河(hé)，把紅(hóng)利誤以為(wèi)是自己的實力，那麽，紅(hóng)利褪去以後，企業沒有強勁的防守力，也(yě)終将被淘汰。

事(shì)實證明，幾年前的移動互聯網時(shí)代爆發出來(lái)的無數應用，最終留存下(xià)來(lái)的，都是發展出自己生(shēng)态系統的公司，大量的利用短期紅(hóng)利做到一(yī)定規模的産品，最終也(yě)因為(wèi)沒有辦法持續提供用戶價值而逐漸退出曆史舞台。回到今天，我們看到了(le)消費品品牌的百花齊放(fàng)，看到阿裏推出了(le)“春雷計劃”：計劃孵化(huà)1000個(gè)年銷售額超千萬的新(xīn)開店(diàn)品牌，這(zhè)在某種程度上(shàng)順應了(le)時(shí)代的發展，也(yě)給創業者投資人(rén)們打了(le)一(yī)劑強心針。

仿佛這(zhè)場(chǎng)盛宴，永遠(yuǎn)也(yě)不會停下(xià)。

但(dàn)，曆史總是在不斷重演的。如(rú)今的D2C品牌也(yě)看似搭上(shàng)了(le)一(yī)座快(kuài)速上(shàng)升的電梯，想要有一(yī)些(xiē)銷量，是非常容易的，畢竟基礎設施已經非常完備，中國的供應鏈能(néng)力又極其發達。然而，如(rú)果隻是不斷去創造爆品，而沒有清晰的戰略布局，及時(shí)沉澱核心能(néng)力，建構自己的護城河(hé)和品牌力，這(zhè)個(gè)品牌也(yě)很難脫穎而出。

有銷量不等于能(néng)立得住品牌，品牌，終究是慢(màn)生(shēng)意。

也(yě)許有人(rén)會問，為(wèi)什(shén)麽過去幾十年的消費品品牌，很多也(yě)不見得擁有很一(yī)緻的産品矩陣或品牌力，公司的使命和戰略也(yě)不見得很清晰，同樣可以做到一(yī)定規模呢(ne)？

我覺得，這(zhè)是一(yī)個(gè)時(shí)代的問題。

過去幾十年中國在飛速發展的階段，中國經濟的主要矛盾，是老百姓基本的物質需求無法得到滿足。那是個(gè)野蠻生(shēng)長的時(shí)代，企業隻要能(néng)生(shēng)産出商(shāng)品，就(jiù)可以有銷售。在這(zhè)樣的宏觀大浪下(xià)，造就(jiù)了(le)一(yī)批消費品公司，他們解決了(le)生(shēng)産的問題，控制了(le)主要的銷售渠道和媒體(tǐ)傳播渠道，即可以迅速發展起來(lái)。

而如(rú)今，中國老百姓對消費品的需求，開始逐漸實現(xiàn)從有到優的過渡。十九大提出，新(xīn)時(shí)代的社會主要矛盾是“人(rén)民(mín)日益增長的美好(hǎo)(hǎo)生(shēng)活需要和不平衡不充分(fēn)的發展之間(jiān)的矛盾”。人(rén)的需求總是由低(dī)層次向高層次不斷發展的，随着社會的發展，人(rén)們的需求越來(lái)越高，越來(lái)越多元化(huà)，而所謂的“供給側結構性改革”，就(jiù)是“從提高供給質量出發，用改革的辦法推進結構調整，矯正要素配置扭曲，擴大有效供給”的一(yī)個(gè)過程。

從這(zhè)個(gè)角度來(lái)看，過去的消費品品牌，解決的主要矛盾更多是人(rén)們從無到有的需求，更多是消費者基本的，共性的需求，如(rú)安全性，質量的一(yī)緻性和穩定性。而今天的消費品品牌，如(rú)果不能(néng)提高“供給質量”，不能(néng)提供“有效供給”，則将被淘汰。在這(zhè)樣的時(shí)代背景下(xià)，需要品牌公司即具有更敏銳的市(shì)場(chǎng)需求捕捉力，又同時(shí)可以有更長期的戰略思考能(néng)力，從單一(yī)爆品，到承載品牌理(lǐ)念的産品矩陣，創新(xīn)地改變各個(gè)生(shēng)産要素之間(jiān)的關(guān)系，改變生(shēng)産結構和滿足柔性的生(shēng)産需求，提高生(shēng)産效率，利用新(xīn)渠道，新(xīn)的媒體(tǐ)傳播方式，進而傳遞出符合現(xiàn)代人(rén)更高物質需求和更多元化(huà)精神需求的品牌力。

充分(fēn)洞察和理(lǐ)解新(xīn)一(yī)代消費者對美好(hǎo)(hǎo)生(shēng)活的需求，通過提高供給質量和提供有效供給，響應國家号召，推動實現(xiàn)供給側結構性改革，這(zhè)是每一(yī)個(gè)新(xīn)消費品牌的機遇。與此同時(shí)，深圳無限腦洞品牌公司也(yě)将緻力于不斷尋找和長期陪伴這(zhè)樣的具有長期戰略能(néng)力的新(xīn)消費品牌，從多個(gè)緯度幫助他們實現(xiàn)夢想，完成使命。