無限腦洞認為(wèi)：在餐飲這(zhè)條容量巨大、剛性增長的超級賽道上(shàng)，從來(lái)不缺乏新(xīn)奇的創業故事(shì)和投資熱潮。

2012年，宣稱自己“畫出了(le)百度的Logo讓李彥宏改”的赫暢，開了(le)家名叫“黃(huáng)太吉”的店(diàn)，把三五塊錢(qián)的煎餅果子(zǐ)賣出15塊錢(qián)，還讓老婆時(shí)不時(shí)開着奔馳去送外賣。

當時(shí)引領一(yī)時(shí)風(fēng)騷的還有“雕爺牛腩”。宣稱要把消費品重做一(yī)遍的雕爺，在正式開門迎客前請了(le)一(yī)路(lù)名人(rén)來(lái)吃牛腩，甚至推動了(le)“偶遇蒼井空”的營銷話(huà)題，一(yī)下(xià)子(zǐ)讓餐廳成了(le)爆款。

盡管開局猛如(rú)虎，“黃(huáng)太吉”、“雕爺牛腩”卻都迅速走了(le)下(xià)坡路(lù)。上(shàng)一(yī)批網紅(hóng)餐飲品牌退潮沉寂數年後，新(xīn)一(yī)批品牌在資本的助推下(xià)迅速崛起。

2020年以來(lái)，喜茶、奈雪、馬記永、陳香貴、費大廚、很久以前、Manner、鍾薛高等新(xīn)餐飲品牌噴薄而出，在茶飲、面食、肉食、咖啡、雪糕等品類上(shàng)迅速風(fēng)靡市(shì)場(chǎng)，并獲得資本持續投資。

那麽問題來(lái)了(le)：

1. 這(zhè)一(yī)批新(xīn)餐飲品牌有什(shén)麽共同特點？

2. 它們會重蹈“黃(huáng)太吉”、“雕爺牛腩”的覆轍嗎(ma)？

01

新(xīn)潮：新(xīn)式餐飲來(lái)了(le)

餐飲企業融資難、上(shàng)市(shì)難一(yī)直是衆所周知的。那些(xiē)做到萬店(diàn)的龍頭餐企——正新(xīn)雞排、華萊士，或者5000多店(diàn)的楊國福，都沒有出現(xiàn)在資本市(shì)場(chǎng)上(shàng)。

一(yī)來(lái)，餐企現(xiàn)金(jīn)牛的屬性，緻使龍頭餐企對引入外界資本并不積極。楊國福通過賺取加盟費、原料供應費完全可以自負盈虧，為(wèi)什(shén)麽要接受資本的拷問？

另一(yī)方面，餐飲行業存在一(yī)定的食品安全風(fēng)險，A股市(shì)場(chǎng)對餐飲企業上(shàng)市(shì)的審批節奏偏慢(màn)；資本退出路(lù)徑也(yě)不明朗，所以産業資本對老一(yī)輩餐企普遍持保守态度。

但(dàn)事(shì)情起了(le)變化(huà)，餐企變得越來(lái)越擁抱資本。今年7月(yuè)(yuè)，和府撈面完成了(le)E輪融資，金(jīn)額高達8億元，創下(xià)餐飲行業的融資紀錄；遇見小面、巴奴火(huǒ)鍋、很久以前羊肉串、鄉村(cūn)基等也(yě)都是資本座上(shàng)賓。截至8月(yuè)(yuè)，國内融資金(jīn)額已經超過了(le)2020年全年的總和。

營業時(shí)間(jiān)各店(diàn)面存在部分(fēn)差異

這(zhè)些(xiē)得到融資的品牌有共同的特點：重做小吃，加入更多的肉蛋奶糖含量。并且在門店(diàn)上(shàng)塑造出如(rú)肯德基麥當勞的品牌标識，打造更高端的餐廳環境，客單價也(yě)更高，往往在30-40元之間(jiān)。

具體(tǐ)門店(diàn)布置方式如(rú)下(xià)——

（1）做品牌、高顔值

例如(rú)和府撈面，它主打的調性是官府書房(fáng)，進入門店(diàn)就(jiù)有濃濃國潮風(fēng)。又如(rú)遇見小面，打造親民(mín)面館，馬記永則是高端化(huà)的蘭州拉面……還有已經上(shàng)市(shì)的太二酸菜魚主打漫畫和“二”文化(huà)、湊湊火(huǒ)鍋則是台式火(huǒ)鍋，這(zhè)些(xiē)品牌都有意識地做差異化(huà)的品牌形象，貼近當下(xià)消費情景的整體(tǐ)調性。

（2）精簡菜品數量，打造大單品

摒棄正餐餐廳的大本菜單，翻看這(zhè)些(xiē)連鎖品牌的菜單，不難發現(xiàn)菜品越做越簡單，基本上(shàng)一(yī)張紙就(jiù)能(néng)解決。

例如(rú)，和府撈面隻用了(le)一(yī)個(gè)看闆，就(jiù)把自家的菜品都涵蓋到了(le)。而馬記永、陳香貴、張拉拉這(zhè)三家蘭州拉面連鎖店(diàn)則有高度相似的大單品：蘭州牛肉拉面、烤羊肉串和牛奶雞蛋醪糟。快(kuài)餐店(diàn)老鄉雞、大米先生(shēng)每天出的菜品平均也(yě)不超過20個(gè)。

（3）用餐動線明确、店(diàn)面整體(tǐ)布局簡明

多家連鎖餐廳的廚房(fáng)設置為(wèi)半開放(fàng)、流水線作(zuò)業；以和府撈面為(wèi)例，200平米的店(diàn)面用餐區占了(le)3/4，可以容納60人(rén)左右用餐；除了(le)送餐的服務(wù)員(yuán)，外場(chǎng)基本沒有員(yuán)工招呼、服務(wù)。一(yī)個(gè)門店(diàn)的送餐員(yuán)約有3-6人(rén)，廚師2-5人(rén)。

圖：和府撈面将配菜流程做成了(le)快(kuài)餐的選餐模式，增加自助占比，減少服務(wù)成本

一(yī)般而言，方形餐桌适合上(shàng)班族工作(zuò)期間(jiān)快(kuài)速用餐，而圓桌則适合商(shāng)務(wù)請客談生(shēng)意。在連鎖店(diàn)裏，主打快(kuài)餐的幾家店(diàn)選用的都是方形餐桌，将桌間(jiān)距離設置為(wèi)成人(rén)正好(hǎo)(hǎo)側身(shēn)能(néng)通過的大小，最大程度地利用空間(jiān)。

例如(rú)，馬記永的餐廳面積較小，100平米左右，主要是直線長條形，可容納30餘人(rén)就(jiù)餐，單店(diàn)服務(wù)員(yuán)和廚師人(rén)數控制在10人(rén)以内。此外，每個(gè)餐桌上(shàng)都設置了(le)1-2個(gè)點餐碼，方便用餐的上(shàng)班族們餐前掃碼點單，餐後AA買單，還有自助取筷子(zǐ)、調羹和紙巾。

圖：消費者自取餐具

這(zhè)些(xiē)都是學習美國快(kuài)餐連鎖店(diàn)的有限服務(wù)制：服務(wù)員(yuán)專門擺桌、點餐、服務(wù)，大大減去了(le)翻台的時(shí)間(jiān)消耗和用工成本。

總結一(yī)下(xià)，如(rú)今的重做小吃品牌正在迅速連鎖化(huà)，這(zhè)些(xiē)“新(xīn)式餐飲”的單店(diàn)運營高度模式化(huà)，設計不僅僅是呼應品牌，更是為(wèi)了(le)提高運營效率，同時(shí)降低(dī)經營成本。

為(wèi)什(shén)麽資本偏愛選擇小吃賽道的餐企？又是什(shén)麽因素讓單店(diàn)所有設計都更加标準化(huà)？其背後是經營者想讓“成功可以複制”。

02

密碼：複制“成瘾性”

這(zhè)裏有兩個(gè)要素：複制+成瘾。

做酸菜魚還是麻辣燙？做輕食沙拉還是烤串火(huǒ)鍋？不同的品類決定了(le)公司的擴張天花闆，好(hǎo)(hǎo)的品類能(néng)跑出大公司，也(yě)在餐廳運營和供應鏈上(shàng)有大優勢。

而評判一(yī)個(gè)品類是不是好(hǎo)(hǎo)賽道，一(yī)個(gè)核心的标準就(jiù)在于：這(zhè)食物讓不讓人(rén)“上(shàng)瘾”。

上(shàng)瘾為(wèi)什(shén)麽重要？主要兩個(gè)理(lǐ)由：

（1）高頻消費。

複購(gòu)率夠不夠高？不少網紅(hóng)餐飲做不持久，一(yī)個(gè)重要因素就(jiù)是人(rén)們去消費是出于嘗新(xīn)心态，後續卻不再複購(gòu)。

（2）需求量大。

換一(yī)句話(huà)說(shuō)，它是不是有普适性？換一(yī)個(gè)城市(shì)，消費者是否也(yě)能(néng)接受？一(yī)般成瘾性強的産品都具有普适性，可以在各個(gè)城市(shì)不斷複制。并且，人(rén)們對流量高的産品往往有天然的叠代需求。

總結近期這(zhè)些(xiē)受到資本青睐的餐企，它們多是走成瘾性小吃賽道。即使是打着健康牌的輕食餐廳，也(yě)為(wèi)了(le)提高人(rén)們的複購(gòu)率而加重口味，設計菜譜時(shí)把辣、鹹、甜都進行了(le)适口改良，就(jiù)是圍繞着人(rén)們的上(shàng)瘾性設計的。

而成瘾性強的食品還有另一(yī)個(gè)好(hǎo)(hǎo)處：量上(shàng)來(lái)之後，便可以打造成熟的供應鏈，反過來(lái)讓成瘾性可複制。

餐飲企業規模化(huà)的關(guān)鍵在于供應鏈。擁有成熟的供應鏈，能(néng)很大程度地降低(dī)食材和人(rén)工成本這(zhè)兩個(gè)大頭開銷。根據羽生(shēng)餐飲咨詢數據統計，食材成本占餐飲行業比重約35%、員(yuán)工薪酬約30-35%、租金(jīn)折舊攤銷占比為(wèi)10-15%。

目前，工業标準化(huà)做得比較好(hǎo)(hǎo)的餐企，供應鏈基本如(rú)下(xià)圖：

上(shàng)遊的原材料生(shēng)産将原材料生(shēng)産打包好(hǎo)(hǎo)運輸到中遊的中央廚房(fáng)，由訓練有素的“廚師”把原材料制作(zuò)成料理(lǐ)包，再運輸到下(xià)遊門店(diàn)中。

一(yī)個(gè)品牌餐廳要做出規模，便是将供應倉儲的标準化(huà)拿捏得死死的。

（1）上(shàng)遊：供應鏈企業

縱觀傳統中餐，菜系繁多品類複雜，意味着大部分(fēn)餐飲企業的供應渠道是相當多元的。中物聯冷鏈委的數據顯示，7成餐企的供應商(shāng)數量在100個(gè)以上(shàng)，這(zhè)就(jiù)導緻中遊食材流通渠道和環節複雜，進而擡高下(xià)遊餐飲企業的原材料成本。

但(dàn)當一(yī)個(gè)行業發展到一(yī)定階段時(shí)，就(jiù)培養出了(le)專業的餐飲供應商(shāng)企業，他們能(néng)充分(fēn)發揮自身(shēn)的資源及行業内積累優勢，通過規模化(huà)集中直采省去中間(jiān)環節，為(wèi)終端的餐廳帶來(lái)物美價廉的食材。

2020年餐飲業融資中，有65起給了(le)供應鏈企業，其中不乏大V投資公司的身(shēn)影，還有美團、字節跳(tiào)動等互聯網大廠，可見國内的供應鏈正在走向成熟。

（2）中遊：中央廚房(fáng)

一(yī)個(gè)規模化(huà)的餐企，其倉儲供應鏈往往由一(yī)個(gè)關(guān)鍵機構把控：中央廚房(fáng)。它能(néng)夠從時(shí)間(jiān)、空間(jiān)上(shàng)将資源進行再分(fēn)配，從而優化(huà)餐廳的整體(tǐ)經營效率。

央廚是獨立于餐廳之外的工廠，有專門的倉儲空間(jiān)和炒菜廚房(fáng)。以九毛九的太二酸菜魚為(wèi)例，它目前在廣東、湖北及海南(nán)三處設有中央廚房(fáng)，每個(gè)廚房(fáng)配有三個(gè)倉庫，各個(gè)物流設施的服務(wù)範圍約為(wèi)200公裏，可以保證太二酸菜魚全國的門店(diàn)料理(lǐ)供應。

央廚的職能(néng)包括采購(gòu)、選菜、切菜、調味制作(zuò)料理(lǐ)包，通過央廚做出的料理(lǐ)包在下(xià)遊餐廳中簡單加工處理(lǐ)，就(jiù)能(néng)很快(kuài)上(shàng)桌。這(zhè)允許餐廳縮小後廚面積甚至取消自有廚房(fáng)，餐廳對大廚的依賴少，極大程度地節約員(yuán)工成本，增加用餐區也(yě)能(néng)提高營收。

此外，央廚能(néng)反向監督上(shàng)遊供應鏈企業，确保原材料的質量、規格标準，也(yě)降低(dī)了(le)食品安全風(fēng)險。

到了(le)連鎖餐廳的料理(lǐ)包基本是早就(jiù)配比完成、制作(zuò)好(hǎo)(hǎo)的半成品，簡單處理(lǐ)一(yī)下(xià)就(jiù)能(néng)上(shàng)桌，大大降低(dī)了(le)餐廳對廚師的依賴，精準把控餐品的口味和分(fēn)量，與此同時(shí)還提高了(le)翻台率——這(zhè)是評估餐廳單店(diàn)盈利能(néng)力的核心指标。

而相比于傳統正餐餐廳的菜品繁多，連鎖餐廳則精簡很多。這(zhè)都是提高運營效率的結果：一(yī)來(lái)能(néng)集中供應鏈，減少分(fēn)散采購(gòu)時(shí)，質量和程序難把控的問題；還能(néng)提升出餐效率，再度提高翻台率。

一(yī)切工業化(huà)、數字化(huà)都是在互聯網管理(lǐ)中得以實現(xiàn)，但(dàn)可複制的“成瘾性”卻也(yě)讓飲食男女(nǚ)索然無味。

03

變化(huà)：新(xīn)式餐飲會走老路(lù)嗎(ma)？

從餐廳的店(diàn)面設計、增大品牌勢能(néng)，到菜品簡化(huà)，發展成熟的供應鏈，歸根結底，被資本看中的“新(xīn)式餐飲”是将食品标準化(huà)做到極緻的同時(shí)，打出獨特而有效的品牌的企業。

2017年，資本對餐飲行業曾有過一(yī)場(chǎng)狂歡。IT桔子(zǐ)曾統計，在2017年中國國内的餐飲融資額達到頂峰，約為(wèi)234.9億人(rén)民(mín)币，這(zhè)個(gè)數字至今都未能(néng)超越。

但(dàn)是極盛過後卻是極衰，2019年整個(gè)行業融資額迅速冰封，掉到了(le)2014年之前的水平。而讓資本市(shì)場(chǎng)對餐飲突然的冷漠是源于幾家“明星餐企”的黯然離場(chǎng)：黃(huáng)太吉、西(xī)少爺、雕爺牛腩等。

這(zhè)些(xiē)靠互聯網運營快(kuài)速規模化(huà)的餐廳都有幾點令人(rén)诟病的問題：

（1）品牌勢能(néng)提前釋放(fàng)，後續做不出大單品

（2）選擇的賽道品類窄

（3）管理(lǐ)能(néng)力缺失，服務(wù)+食品質量雙缺失

最終主創團隊把融資來(lái)的錢(qián)都燒完了(le)，燒出的卻是“倒閉”倆大字。

那麽，這(zhè)次的資本熱會重蹈上(shàng)一(yī)次的覆轍嗎(ma)？一(yī)些(xiē)條件比之前更成熟了(le)。

首先，疫情餐飲業大洗牌。

有機構預計，整年餐飲商(shāng)家從1107.05萬家降至941.4萬家，現(xiàn)金(jīn)流、租金(jīn)以及人(rén)工成本提高等剛性成本的壓力之下(xià)，中小餐企被洗牌的現(xiàn)象尤為(wèi)明顯。[1]

而與之形成鮮明對比的，是大餐企在加大力度擴張。比如(rú)海底撈在2020年預計新(xīn)增超500家，比2019年的302家多了(le)百餘家。

倒閉潮催生(shēng)優質物業的閑置，連鎖餐企火(huǒ)速入駐，一(yī)個(gè)蘿蔔一(yī)個(gè)坑，整個(gè)餐飲版圖因為(wèi)疫情重塑。

其次，餐飲産業鏈各環節标準化(huà)程度大幅提高。

中國餐飲行業格局正在逐漸走向成熟。餐飲企業營收透明化(huà)（越來(lái)越多餐企使用掃碼點單、支付，建立了(le)數字化(huà)可追蹤的資金(jīn)系統）；企業内部管理(lǐ)也(yě)越來(lái)越現(xiàn)代化(huà)，加盟商(shāng)業也(yě)可通過數字化(huà)來(lái)進行長臂管理(lǐ)；而餐廳供需制餐的中樞——供應鏈愈發成熟。

最後，年輕一(yī)代對美食的消費更不吝啬。相比上(shàng)一(yī)代人(rén)，這(zhè)一(yī)批新(xīn)消費者在延遲結婚生(shēng)娃的幾年裏，瞬間(jiān)顯得富了(le)十倍。

04

小結

十年裏的兩波餐飲投資熱潮裏，雕爺牛腩、黃(huáng)太吉煎餅從選擇戰場(chǎng)上(shàng)就(jiù)錯了(le)。

牛腩、煎餅并不是日常消費品種，客戶生(shēng)命周期價值/獲客成本（LTV/CAC）注定偏低(dī)。

而奶茶咖啡辣椒容易上(shàng)瘾，LTV/CAC可能(néng)會很高。

換句話(huà)說(shuō)，這(zhè)一(yī)批新(xīn)的餐飲品牌和背後的資本，都在賭誰能(néng)更快(kuài)讓年輕人(rén)上(shàng)瘾。

隻不過，把七成茶+三成配料的奶茶變成三成茶+七成配料的新(xīn)茶飲、把二十塊的小炒肉變成六十塊的黑毛豬小炒肉，簡直讓老一(yī)代“上(shàng)瘾制造機”可口可樂(yuè)、雀巢都快(kuài)變成良心企業了(le)。