蛋糕正在成為(wèi)一(yī)個(gè)高增長品類。

數據顯示，2020年中國烘焙行業市(shì)場(chǎng)規模達到2358億元，且在未來(lái)5年有望以7%左右的速度繼續增長。而在其細分(fēn)品類中，蛋糕以41%的市(shì)場(chǎng)占比實現(xiàn)了(le)973億元的規模，位列第一(yī)。

可惜的是，在市(shì)場(chǎng)強勁的增速拉動下(xià)，我們卻看到不少老牌企業頻頻關(guān)店(diàn)退場(chǎng)。

先是“烘焙第一(yī)股”克莉絲汀連續8年虧損；緊接着上(shàng)海蛋糕連鎖品牌宜芝多一(yī)夜關(guān)店(diàn)30多家；廣州最大規模連鎖烘焙品牌之一(yī)的東海堂陷閉店(diàn)危機。

這(zhè)一(yī)切似乎可以歸結為(wèi)疫情。但(dàn)值得注意的是，這(zhè)個(gè)行業的關(guān)店(diàn)潮早從2014年就(jiù)開始了(le)。

這(zhè)一(yī)年的上(shàng)海，平均每天有超過300家餐飲關(guān)店(diàn)，其中不乏蛋糕門店(diàn)。在線下(xià)門店(diàn)租金(jīn)大幅上(shàng)漲的情況下(xià)，就(jiù)連克莉絲汀也(yě)在2014年關(guān)掉了(le)100家店(diàn)。

克莉絲汀的現(xiàn)狀不過是傳統蛋糕行業的一(yī)個(gè)縮影，更多品牌在悄無聲息中走向沒落。無限腦洞認為(wèi)，這(zhè)背後暴露出來(lái)的，是蛋糕行業的一(yī)個(gè)普遍痛點。

市(shì)場(chǎng)發展拉不動品牌增長？

一(yī)般而言，傳統蛋糕店(diàn)有兩種經營模式；

一(yī)種是中央工廠+配送模式，即在中央工廠集中生(shēng)産産品後，再配送至各門店(diàn)。

克莉絲汀等老品牌對這(zhè)一(yī)模式沿用至今，這(zhè)種模式能(néng)解決産品規模化(huà)、标準化(huà)和品控問題，但(dàn)産品新(xīn)鮮度卻大打折扣。

第二種則是前店(diàn)後廠模式，即将工廠制成的半成品配送至門店(diàn)，經過現(xiàn)場(chǎng)加工後進行銷售。

相較于前者，後者更能(néng)直接了(le)解消費者喜好(hǎo)(hǎo)，提供更高品質的産品，但(dàn)同時(shí)對門店(diàn)員(yuán)工素質要求更高，經營成本高企。

值得注意的是，這(zhè)兩種模式看似不相關(guān)，其實最終的業績都依賴于門店(diàn)。

但(dàn)門店(diàn)的覆蓋規模有限、蛋糕品類的消費頻次不足，單店(diàn)收入的天花闆肉眼可見。要想快(kuài)速擴大營收規模，拓店(diàn)就(jiù)成為(wèi)了(le)關(guān)鍵。

就(jiù)像克莉絲汀巅峰時(shí)期門店(diàn)超1000家，宜芝多更是搶占上(shàng)海地鐵門店(diàn)，短時(shí)間(jiān)内在地鐵布局門店(diàn)105家。

可即使這(zhè)樣，單店(diàn)固定成本和走向成熟期的虧損，成為(wèi)了(le)品牌一(yī)筆不小的負擔。拓店(diàn)——成本高企——虧損關(guān)店(diàn)——再拓店(diàn)，就(jiù)形成了(le)這(zhè)個(gè)行業的惡性循環。

完全的門店(diàn)複制模式并非有效增收策略，即使将同一(yī)商(shāng)業模式複制到全世界的宜家，也(yě)離不開運營模式創新(xīn)。

相比我國傳統零售企業的粗放(fàng)式經營，宜家體(tǐ)現(xiàn)了(le)差異化(huà)的運營優勢。

不同于傳統純家居買賣場(chǎng)所，宜家營造了(le)一(yī)種生(shēng)活方式的購(gòu)物氛圍，增加消費者在店(diàn)内的體(tǐ)驗時(shí)間(jiān)和額外的消費。

例如(rú)宜家提倡的“購(gòu)物體(tǐ)驗”理(lǐ)念，吸引顧客光顧宜家店(diàn)鋪，不僅僅是看看家具而已，還包括在其餐廳用餐。如(rú)著名的瑞典肉圓和免費續杯的咖啡，把孩子(zǐ)帶進特殊的遊戲室，在迷宮似的樓層中穿行等。

依靠這(zhè)種方式，宜家實現(xiàn)了(le)與線上(shàng)購(gòu)物的極大差異化(huà)，吸引着越來(lái)越多的消費者頻繁光顧。宜家每年大概有3000多款新(xīn)品，消費者每次到店(diàn)都會有新(xīn)的發現(xiàn)，也(yě)都會購(gòu)買不少計劃之外的東西(xī)，“沖動性購(gòu)買”占據了(le)其銷售額的大部分(fēn)比例。

但(dàn)宜家的運營模式創新(xīn)在國内零售中鮮少看見，蛋糕行業更是如(rú)此。擺在這(zhè)個(gè)行業面前的隻有兩個(gè)選擇：

第一(yī)，傳統門店(diàn)模式下(xià)再造運營模式，提升坪效。

第二，推翻傳統商(shāng)業模式，砍掉對門店(diàn)經營的依賴。

砍掉門店(diàn)是不是商(shāng)業模式創新(xīn)？

當原有的商(shāng)業模式進入緩慢(màn)發展或僵化(huà)時(shí)，企業随時(shí)可能(néng)被市(shì)場(chǎng)中其它參與者通過商(shāng)業模式創新(xīn)以更快(kuài)的速度進行模仿或改良。

因此，在原有商(shāng)業模式失效前，企業需要商(shāng)業模式創新(xīn)，尋求商(shāng)業模式的“第二增長曲線”。

蛋糕行業亦是如(rú)此。

在門店(diàn)租金(jīn)高漲的情況下(xià)，餐飲O2O商(shāng)業模式的興起，帶給蛋糕行業新(xīn)的機會。

彼時(shí)，在克莉絲汀等傳統品牌固守商(shāng)業模式，執着于過往優勢時(shí)，21Cake和幸福西(xī)餅這(zhè)樣的中小型品牌正借助互聯網崛起。

在利用互聯網優勢崛起的品牌中，21cake可以稱得上(shàng)先例。

早在2004年，21cake—一(yī)個(gè)隻做線上(shàng)的蛋糕品牌。

10年後，當大多數餐飲探索O2O模式還停留在聚焦前端服務(wù)階段時(shí)，超前的21cake不僅建立前端商(shāng)城網站(zhàn)，還從供應系統切入，自建配送體(tǐ)系，實現(xiàn)“最後一(yī)公裏”的高效運營。

由此，21cake在蛋糕行業創造了(le)前端無店(diàn)鋪直營，中端集中冷鏈配送、後端中央工廠規模化(huà)生(shēng)産的新(xīn)商(shāng)業模式。

在這(zhè)個(gè)基礎上(shàng)，消費者可以在線完成蛋糕挑選和下(xià)單，最終通過供應鏈運輸，完成線下(xià)交付的商(shāng)業閉環。

這(zhè)種運營方式，除了(le)去門店(diàn)化(huà)避開高昂的實體(tǐ)店(diàn)成本和提高産業效率外，依靠互聯網也(yě)能(néng)更迅速掌握行業動态、用戶畫像等信息，有更多時(shí)間(jiān)和精力研發新(xīn)産品，适應市(shì)場(chǎng)需求。

優勢明顯，這(zhè)種模式很快(kuài)火(huǒ)熱。尤其在2014年後，互聯網蛋糕品牌勢頭正猛。

2014年，在互聯網趨勢下(xià)，幸福西(xī)餅的創始人(rén)袁火(huǒ)洪就(jiù)曾果斷砍掉45家門店(diàn)和華潤萬家的銷售點，轉而專注線上(shàng)蛋糕。

誠然，和傳統品牌相比，互聯網蛋糕品牌擁有成本更低(dī)、覆蓋面更廣的優勢，但(dàn)線下(xià)門店(diàn)的不足，勢必導緻線下(xià)關(guān)鍵流量缺失的問題。同時(shí)，無法直接獲取用戶也(yě)成了(le)互聯網蛋糕行業較為(wèi)普遍的痛點。

線上(shàng)線下(xià)并軌的新(xīn)零售思路(lù)

當流量紅(hóng)利消失，新(xīn)零售成為(wèi)共同的選擇。

尤其在線上(shàng)流量成本高漲下(xià)，利用互聯網技術重構傳統零售人(rén)貨場(chǎng)、實現(xiàn)線上(shàng)線下(xià)融合的新(xīn)零售門店(diàn)成為(wèi)不錯的選擇。

烘焙行業将是消費升級中餐飲品牌實現(xiàn)變革的橋頭堡。

在2017年，看準新(xīn)零售的趨勢，21cake就(jiù)入駐了(le)盒馬F2便利店(diàn)，開啓新(xīn)零售試水；而後來(lái)的熊貓不走蛋糕，也(yě)借助新(xīn)零售浪潮快(kuài)速實現(xiàn)突圍。

就(jiù)連早年從線下(xià)跑到線上(shàng)的幸福西(xī)餅，也(yě)在2018年重回線下(xià)，落地實體(tǐ)店(diàn)。如(rú)今早已入駐300多個(gè)城市(shì)。

和早期門店(diàn)不同，重回線下(xià)的幸福西(xī)餅更傾向于新(xīn)零售。

一(yī)方面，通過數據化(huà)實現(xiàn)線上(shàng)線下(xià)雙連通。

目前，幸福西(xī)餅門店(diàn)同時(shí)支持線上(shàng)與線下(xià)購(gòu)買，提供周邊三公裏的配送服務(wù)。這(zhè)樣一(yī)來(lái)，不僅放(fàng)大了(le)門店(diàn)的經營範圍，還提高了(le)經濟效益。

另一(yī)方面，打造場(chǎng)景化(huà)消費。

和線上(shàng)主打蛋糕不同，幸福西(xī)餅門店(diàn)除蛋糕外，還包括面包、糕點和飲品等産品，緻力于打造多元化(huà)的消費場(chǎng)景。

當然，線下(xià)門店(diàn)的布局繞不開門店(diàn)租金(jīn)的問題。

為(wèi)此，幸福西(xī)餅采用了(le)“城市(shì)合夥人(rén)”的經營戰略，以降低(dī)開店(diàn)成本。一(yī)城市(shì)一(yī)合夥人(rén)，在這(zhè)個(gè)過程中，幸福西(xī)餅負責蛋糕制作(zuò)60%的原材料供應，以及提供選址裝修、蛋糕烘焙培訓、物流、營銷、質控售後等一(yī)系列支持。

最終，這(zhè)一(yī)策略不僅有效提高門店(diàn)擴張速度，還确保了(le)品牌标準化(huà)經營。

有數據統計，幸福西(xī)餅每家門店(diàn)至少能(néng)帶來(lái)一(yī)萬個(gè)線上(shàng)客戶。這(zhè)一(yī)切離不開幸福西(xī)餅引以為(wèi)傲的數字化(huà)經營體(tǐ)系。

全鏈條數字化(huà)的特色，不僅在銷售端得以産銷存自動化(huà)，減少損耗，同時(shí)在客戶端能(néng)夠精準營銷和增加複購(gòu)率，而在産品上(shàng)，更是以大數據為(wèi)基準調整産品口味和研新(xīn)推新(xīn)。

如(rú)今新(xīn)零售一(yī)體(tǐ)的幸福西(xī)餅，也(yě)正在被資本所看好(hǎo)(hǎo)。數據顯示，幸福西(xī)餅近期獲得1億元人(rén)民(mín)币融資，投資方為(wèi)亞商(shāng)資本、春澗資本與福杉投資。

幸福西(xī)餅的新(xīn)一(yī)輪市(shì)場(chǎng)反饋，正是驗證了(le)新(xīn)零售打法的成功。

寫在最後

從線下(xià)門店(diàn)-O2O餐飲模式-新(xīn)零售門店(diàn)，幸福西(xī)餅的成長跑通了(le)整個(gè)蛋糕行業的發展軌迹。這(zhè)正是在于企業面臨外部形勢變化(huà)的次次創新(xīn)。

在《重塑商(shāng)業模式》這(zhè)本書中談到，企業隻有不斷重塑自我，從一(yī)個(gè)生(shēng)命周期進入下(xià)一(yī)個(gè)生(shēng)命周期，從一(yī)個(gè)S形曲線躍進到另一(yī)個(gè)S形曲線，才能(néng)在市(shì)場(chǎng)上(shàng)保有優勢。

走到今天，蘋果無疑是一(yī)次次商(shāng)業模式革新(xīn)的最佳案例。

而作(zuò)為(wèi)時(shí)代标記的諾基亞，曾也(yě)被稱作(zuò)多次重塑自身(shēn)的優秀企業。其産業從紙張生(shēng)産轉為(wèi)橡膠，再轉為(wèi)電纜和電信塔，最後進入了(le)手機行業，并取得連續15年占據手機市(shì)場(chǎng)份額第一(yī)的佳績。

但(dàn)正是這(zhè)樣的企業，最終卻因為(wèi)止步不前，沒能(néng)躍上(shàng)新(xīn)的S形曲線。

因此，當原有的商(shāng)業模式不再具有優勢的時(shí)候，管理(lǐ)者有勇氣進行商(shāng)業模式革新(xīn)是企業成長的重要因素。無論是幸福西(xī)餅，還是21cake，他們無疑都在外部環境變革下(xià)抓住了(le)一(yī)次次革新(xīn)商(shāng)業模式的機會。

如(rú)今，蛋糕行業早已吸引了(le)不少奈雪這(zhè)樣的茶飲品牌。在新(xīn)零售趨勢下(xià)，被看好(hǎo)(hǎo)的21cake、幸福西(xī)餅又會帶來(lái)怎樣的創新(xīn)和成長呢(ne)？

我們拭目以待！