三種現(xiàn)象

世界上(shàng)有三種現(xiàn)象：

随機、遞減、遞增。

無限腦洞發現(xiàn)餐飲這(zhè)個(gè)行業裏也(yě)是這(zhè)樣。

随機：

不知道怎麽就(jiù)火(huǒ)了(le)，然後就(jiù)沒有然後了(le)…

遞減：

剛開始火(huǒ)得不行，然後火(huǒ)焰逐漸沉寂，最終随青煙(yān)而散去。

遞增：

一(yī)開始沒有什(shén)麽人(rén)注意，然後慢(màn)慢(màn)地開始了(le)成長，随着時(shí)間(jiān)成長為(wèi)一(yī)片森林。

比如(rú)：

黃(huáng)太吉、桃園眷村(cūn)、海底撈，就(jiù)是這(zhè)三種現(xiàn)象的代表。

是什(shén)麽樣的因，引發了(le)這(zhè)三種現(xiàn)象的果呢(ne)？

敗因果

當一(yī)個(gè)人(rén)把自己當成判定真理(lǐ)和知識的法官時(shí)，他将在上(shàng)帝的嘲笑(xiào)聲中毀滅。

—— 愛因斯坦，1952年

這(zhè)次的疫情，給了(le)我們重新(xīn)認知世界的機會。

讓我們有機會理(lǐ)解到商(shāng)業成敗的邏輯關(guān)系：

1、由外因和内因共同決定；

2、外因大于内因；

3、外因決定内因。

新(xīn)冠疫情期間(jiān)，不管你是海底撈還是街邊蒼蠅館，都受到了(le)重創。因為(wèi)外因大于内因。

德魯克一(yī)直說(shuō)的“企業内部一(yī)切都是成本，利潤來(lái)自于外部。”外部，指的是市(shì)場(chǎng)。因為(wèi)外因決定内因。

但(dàn)是，我們的決策真的是從市(shì)場(chǎng)出發的嗎(ma)?

在這(zhè)些(xiē)決策裏，有多少是自己主觀視(shì)角、内部思維的Want？又有多少是客觀視(shì)角、外部思維的Need？

餐飲本質

在有限的時(shí)間(jiān)、空間(jiān)内，向有限的客群，提供有限的産品及服務(wù)所得到的收入，覆蓋相應成本後的利潤以回收開店(diàn)投資，并能(néng)夠可持續的良性經營。

我們由此發現(xiàn)單店(diàn)可持續發展的難題：

1、客流被市(shì)場(chǎng)不斷打散和稀釋；

2、定價被競争環境不斷地幹預；

3、綜合成本卻又在持續地上(shàng)漲。

而我們常走的彎路(lù)大緻是：

1、因為(wèi)希望獲得更多的客群，卻付出了(le)邊際效率遞減的代價；

2、因為(wèi)希望提供更多的産品及服務(wù)，也(yě)帶來(lái)了(le)邊際效率的遞減；

3、因為(wèi)過多的資源配置在開店(diàn)前，在實際經營中，當外因變化(huà)而需要進一(yī)步優化(huà)資源時(shí)捉襟見肘；

4、因為(wèi)過度關(guān)注某些(xiē)細節的精進，丢失了(le)全局觀，沒有從更高效率角度對全局進行結構性優化(huà)和提升。

決定餐飲經營結果的，也(yě)是外因和内因。我們把大部分(fēn)資源都配置在了(le)内因，而忽視(shì)了(le)外因。

那我們怎樣才能(néng)進行更客觀、理(lǐ)性、科學的資源配置呢(ne)？

鐵三角

回到全局觀角度，我們可以審視(shì)這(zhè)樣一(yī)個(gè)“鐵三角”。

鐵三角之一(yī)：商(shāng)圈選址。

一(yī)個(gè)會釣魚的人(rén)，什(shén)麽情況下(xià)釣得到魚？

其一(yī)，去魚足夠多的地方釣魚；

其二，一(yī)起釣魚的人(rén)不能(néng)太多；

其三，魚塘的門票(piào)還不能(néng)太貴。

魚，是你的目标客群，而不是客流量，高鐵、火(huǒ)車站(zhàn)客流量足夠大，但(dàn)開個(gè)私房(fáng)菜顯然也(yě)是沒有活路(lù)的。

現(xiàn)在很多的商(shāng)圈，魚确實不少，但(dàn)也(yě)架不住釣魚的人(rén)太多。當然，還有一(yī)些(xiē)挺奇怪的商(shāng)圈，釣魚的人(rén)比魚還多。還有就(jiù)是釣魚池塘的門票(piào)，是否已高得離譜。

得虧這(zhè)次疫情，萬達王爸爸開了(le)個(gè)好(hǎo)(hǎo)頭，讓原本鐵闆一(yī)塊的甲方，終于開始有了(le)一(yī)些(xiē)市(shì)場(chǎng)思維。

我們可以自己複盤一(yī)下(xià)，再結合身(shēn)邊的品牌，會得出很有趣的結論：

1）凡是業績還行的，都符合以上(shàng)三條；

2）凡是業績出現(xiàn)了(le)問題，都是因為(wèi)觸碰了(le)以上(shàng)三條中的一(yī)條或幾條。

這(zhè)是一(yī)道選擇題：

是按規則選擇适合自己的鋪子(zǐ)？還是心存僥幸開了(le)再說(shuō)，願意收拾最終的一(yī)地雞毛？

商(shāng)圈選址，而不是門店(diàn)選址，是基于商(shāng)圈給門店(diàn)選擇适合的商(shāng)鋪。

外因大于内因。要拯救選址失敗的門店(diàn)，無異于推倒重來(lái)。

鐵三角之二：成本結構。

雖然營業額不錯，但(dàn)就(jiù)是不賺錢(qián)。

成本結構出問題，這(zhè)也(yě)是很常見的。

成本結構指的是，在一(yī)定銷售收入内，扣除各項成本占比後的淨利潤率。

特别要注意的是淨利潤率，是百分(fēn)比，而不是淨利潤金(jīn)額。

建議(yì)最終的淨利潤率不低(dī)于20%。

常見的案例是，毛利率55%、租金(jīn)25%、人(rén)工30%，還有其他能(néng)源和雜費，這(zhè)種成本結構怎麽做都是虧損的。

用黑筆劃不出紅(hóng)線條，用紅(hóng)筆劃不出黑線條。

用虧損的成本結構做不出盈利，用盈利的成本結構做才能(néng)不虧損。

鐵三角之三：單店(diàn)投資。

單店(diàn)投資可理(lǐ)解為(wèi)，開一(yī)家店(diàn)所需要的資金(jīn)（不含租金(jīn)，因為(wèi)租金(jīn)作(zuò)為(wèi)經營成本，被每月(yuè)(yuè)的營收分(fēn)攤）。

假設淨利潤率為(wèi)20%，那麽5個(gè)月(yuè)(yuè)的淨利潤就(jiù)是一(yī)個(gè)月(yuè)(yuè)的營業額。

如(rú)果單店(diàn)投資金(jīn)額約等于2個(gè)月(yuè)(yuè)的營業額，那麽這(zhè)家店(diàn)的回收周期就(jiù)是約等于10個(gè)月(yuè)(yuè)。

有不少的店(diàn)營業額不錯，但(dàn)是一(yī)個(gè)月(yuè)(yuè)做25萬，淨利潤率隻有5%，外加單店(diàn)投資在200萬，那麽回收周期就(jiù)是160個(gè)月(yuè)(yuè)，還不如(rú)存銀行買理(lǐ)财産品……

為(wèi)什(shén)麽稱這(zhè)三者是“鐵三角”，是形容這(zhè)三者之間(jiān)的關(guān)系。

正如(rú)前面如(rú)說(shuō)，外因大于内因，外因決定内因。

當商(shāng)圈選址錯誤，内因小于外因，幾乎無法救回；當成本結構不佳，或者單店(diàn)投資額過高，就(jiù)會拉長回收周期。

一(yī)旦拉長回收周期，對于瞬間(jiān)萬變的外部環境來(lái)說(shuō)，充滿了(le)更多的不确定性，風(fēng)險大大增加。

所以，我們要在外因上(shàng)，找對适合自身(shēn)生(shēng)存的商(shāng)圈、商(shāng)鋪位置來(lái)開店(diàn)。在内因上(shàng)，則要學會優化(huà)單店(diàn)投資、按合理(lǐ)的成本結構來(lái)經營。

這(zhè)樣我們的成功概率，就(jiù)有了(le)提升的加速度。

總結

做餐飲怎麽才能(néng)賺到錢(qián)？

知道真相，了(le)解本質，然後就(jiù)是

1、不去做讓自己賺不了(le)錢(qián)的事(shì)兒(ér)；

2、持續做對的事(shì)情，持續糾錯；

3、基于以上(shàng)兩點，賺錢(qián)隻是時(shí)間(jiān)問題。