抓手是什(shén)麽？

抓手，着力點，人(rén)可以抓握的部位。沒有抓手，有事(shì)抓不住、抓不穩，結果可想而知。

營銷的抓手是不斷變化(huà)的。

1998年之前的批發商(shāng)大輻射時(shí)代，渠道抓手是批發商(shāng)，隻要抓住了(le)大批發，其它交給市(shì)場(chǎng)輻射。深度分(fēn)銷時(shí)代，抓手是終端門店(diàn)，抓不住門店(diàn)，銷量何來(lái)？電商(shāng)時(shí)代，抓手是平台流量，沒有流量，也(yě)就(jiù)沒有銷量。

回歸線下(xià)，進入了(le)bC一(yī)體(tǐ)化(huà)時(shí)代，抓手是“單店(diàn)社區”。店(diàn)是b端，社區是C端。

抓手與最小經營單元

最小經營（經營）單元并不是營銷常用語，但(dàn)在分(fēn)析營銷變化(huà)的脈絡時(shí)，人(rén)們通過此概念很容易抓住關(guān)鍵點。

農(nóng)業社會的最小經營單元是家庭。家庭既是生(shēng)活單元，也(yě)是農(nóng)業生(shēng)産單元。中國農(nóng)業社會高度發展，就(jiù)是生(shēng)活單元與家庭單元一(yī)緻，家庭生(shēng)活秩序與農(nóng)業生(shēng)産管理(lǐ)秩序一(yī)緻。在低(dī)水平的農(nóng)業生(shēng)産條件下(xià)，“家庭聯産承包”的有效就(jiù)在于此。

工業社會的最小經營單元是公司（企業）。公司作(zuò)為(wèi)經營單元，與家庭生(shēng)活單元分(fēn)離。正是因為(wèi)公司規模宏大，催生(shēng)了(le)現(xiàn)代管理(lǐ)。德魯克敏銳地洞察了(le)公司不僅是生(shēng)産單元，也(yě)是社會單元的問題。公司成為(wèi)不同于家庭的新(xīn)社會體(tǐ)系。

電商(shāng)的出現(xiàn)帶來(lái)了(le)“平台+小單元組織”，比如(rú)韓都衣舍的“三人(rén)團”。平台是公共平台，承擔了(le)過去很多企業必須做的公共職能(néng)，降低(dī)了(le)經營單元的門檻。小企業依靠平台以及中國的供應鏈、制造業産能(néng)，能(néng)夠更快(kuài)速地崛起。

農(nóng)業社會、工業社會、信息社會是宏觀形态，但(dàn)在經營組織上(shàng)卻落在最小的經營單元上(shàng)。這(zhè)是用微觀把握宏觀的一(yī)個(gè)觀察點。

最小渠道單元的價值體(tǐ)現(xiàn)在以下(xià)四方面：

第一(yī)，最小渠道單元是工作(zuò)“抓手”

“抓手”是指人(rén)手可以把持（抓握）的部位。沒有抓手就(jiù)沒有“着力點”，工作(zuò)難以展開。企業确定了(le)最小渠道單元，就(jiù)找到了(le)操盤的“抓手”。如(rú)果仍然找不到操作(zuò)的“抓手”，可能(néng)因為(wèi)選擇最小單元有誤。最小單元并非越小越好(hǎo)(hǎo)，而是應該與當時(shí)的社會總環境相匹配。比如(rú)，最小渠道單元從B到b，再到C，這(zhè)是與中國營銷的總體(tǐ)進程相匹配的。

F2B2b2C數字化(huà)是在深度分(fēn)銷基礎上(shàng)的數字化(huà)。深度分(fēn)銷已經抓到b端了(le)，難道要像電商(shāng)一(yī)樣直接抓C？渠道數字化(huà)的靈魂是bC一(yī)體(tǐ)化(huà)，就(jiù)是既要抓b端，又要抓C端，還要建立bC技術關(guān)聯，形成bC技術綁定。這(zhè)些(xiē)是F2B2b2C落地要開展的工作(zuò)。這(zhè)項工作(zuò)的“抓手”就(jiù)是單店(diàn)社區。

第二，最小渠道單元是小閉環

如(rú)果深度分(fēn)銷隻是鋪貨，就(jiù)沒有閉環。“分(fēn)銷+動銷”就(jiù)構成了(le)深度分(fēn)銷的閉環體(tǐ)系。分(fēn)銷做b端工作(zuò)，再把b端工作(zuò)效果轉化(huà)為(wèi)C端工作(zuò)。C端工作(zuò)有效，反過來(lái)會強化(huà)b端工作(zuò)。這(zhè)就(jiù)是小閉環。形成閉環是為(wèi)了(le)進入正向循環，良性運營，而不是變成政策、費用的“無底洞”。小閉環是鏈條比較短的閉環系統，複雜度低(dī)，便于操作(zuò)。

早期的深度分(fēn)銷中，鋪貨即動銷，鋪貨自然轉化(huà)為(wèi)動銷。後期動銷困難，就(jiù)有了(le)終端導購(gòu)、終端攔截，這(zhè)是面向C端的工作(zuò)。後來(lái)有些(xiē)深度分(fēn)銷推動較好(hǎo)(hǎo)的企業通過“三輪以上(shàng)動銷激活終端”，這(zhè)是把已經失去閉環的分(fēn)銷強化(huà)成閉環。把單店(diàn)社區作(zuò)為(wèi)渠道數字化(huà)的最小渠道單元本身(shēn)就(jiù)是bC閉環設計。b端可以激活C端，C端也(yě)可以激活b端，更容易形成閉環。

第三，最小渠道單元可以“試錯”但(dàn)“不犯錯”

在新(xīn)模式的探索過程中，試錯是必經階段。試錯過程可能(néng)就(jiù)是犯錯過程。試錯的單元越大，犯錯就(jiù)越大，甚至可能(néng)成為(wèi)企業“不可承受之重”。因此，試錯要控制邊界。任何試錯過程都要投入資源，試錯單元越大，正循環的投入越大，循環周期越長。比如(rú)以一(yī)個(gè)省為(wèi)運營單元，投入時(shí)間(jiān)和資源就(jiù)非常大。如(rú)果以最小渠道單元為(wèi)試錯單元，就(jiù)可以用較少的資源在盡可能(néng)短的時(shí)間(jiān)内考察試點方法的效果。如(rú)果效果不佳，企業可以盡快(kuài)調整。

第四，最小渠道單元可複制

最小渠道單元是一(yī)個(gè)獨立的系統，如(rú)果可以複制，多個(gè)最小單元連片，就(jiù)會成為(wèi)大單元。或者說(shuō)，任何大單元系統都可分(fēn)解為(wèi)最小單元系統。試錯、試對、模式化(huà)複制，這(zhè)是新(xīn)模式探索的必經過程。在最小渠道單元形成的模式可以擴大到全局。

對于中小企業來(lái)說(shuō)，短期無力擴展渠道至更大的市(shì)場(chǎng)，最小渠道單元就(jiù)可以成為(wèi)“最小根據地市(shì)場(chǎng)”，企業的發展可以是“最小根據地市(shì)場(chǎng)”的滾動擴展。中小企業先建根據地市(shì)場(chǎng)，再滾動複制，連片形成戰略性區域市(shì)場(chǎng)。這(zhè)是穩健的擴展路(lù)徑。

最佳操盤“抓手”——單店(diàn)社區

把單店(diàn)社區作(zuò)為(wèi)渠道數字化(huà)的最小渠道單元，是由渠道數字化(huà)的bC一(yī)體(tǐ)化(huà)特征決定的。單店(diàn)是零售端（b），社區是有密度的C端。單店(diàn)社區同時(shí)包括b端和C端，這(zhè)是雙私域的核心：在F端的技術平台上(shàng)，實現(xiàn)觸達C端、連接C端。觸達、連接過程本身(shēn)就(jiù)是bC技術綁定，完成bC一(yī)體(tǐ)。所以，F2B2b2C的最小渠道單元和操盤“抓手”就(jiù)是單店(diàn)社區。

如(rú)果單店(diàn)社區不好(hǎo)(hǎo)理(lǐ)解的話(huà)，人(rén)們可以參照社區團購(gòu)模式。社區團購(gòu)的b端是“團長”，C端在社區。因此，社區團購(gòu)的最小運營單元也(yě)是單店(diàn)社區。在單店(diàn)社區中，b端的價值在于它是b端，是傳統商(shāng)業與C端的界面，一(yī)定會發生(shēng)關(guān)系。在觸達、連接、激活C端的過程中，企業都需要b端配合。渠道數字化(huà)的過程就(jiù)是b端關(guān)系變現(xiàn)，從深度關(guān)系變成深度連接。

單店(diàn)社區不是單個(gè)C端，而是社區包含的一(yī)群C端，是一(yī)個(gè)小區域的C端。單店(diàn)自然是零售店(diàn)；社區指的是圍繞零售店(diàn)形成的有關(guān)聯的一(yī)群C端。單店(diàn)社區的bC一(yī)體(tǐ)化(huà)做好(hǎo)(hǎo)了(le)，最小渠道單元就(jiù)啓動了(le)。最小渠道單元實現(xiàn)了(le)正循環，就(jiù)可以滾動發展，形成連片，成為(wèi)更大的運營單元。并且單元之間(jiān)可以相互滲透，相互強化(huà)。

當企業确定單店(diàn)社區為(wèi)最小渠道單元時(shí)，基層運營組織和人(rén)員(yuán)也(yě)相應确定了(le)，即原來(lái)傳統深度分(fēn)銷的人(rén)員(yuán)和導購(gòu)人(rén)員(yuán)。原來(lái)的深度分(fēn)銷工作(zuò)是2B，現(xiàn)在的數字化(huà)工作(zuò)是bC一(yī)體(tǐ)。隻需要在原來(lái)深度分(fēn)銷基礎上(shàng)附加幾個(gè)動作(zuò)，企業就(jiù)完成了(le)數字化(huà)工作(zuò)。一(yī)線人(rén)員(yuán)的數字化(huà)工作(zuò)包括兩項：一(yī)是觸達、連接、激活用戶，這(zhè)項工作(zuò)不是一(yī)次性可以完成的，要持續很多輪；二是例行的bC一(yī)體(tǐ)化(huà)運營。

深度分(fēn)銷人(rén)員(yuán)是一(yī)線操盤觸達、連接和激活的主要人(rén)員(yuán)。為(wèi)什(shén)麽要選擇原來(lái)的深度分(fēn)銷人(rén)員(yuán)呢(ne)？因為(wèi)深度分(fēn)銷人(rén)員(yuán)與零售端（店(diàn)長、店(diàn)員(yuán)）有客情，同時(shí)也(yě)了(le)解門店(diàn)與社區用戶的客情狀态。導購(gòu)人(rén)員(yuán)成為(wèi)數字化(huà)的重要人(rén)員(yuán)。過去的導購(gòu)在交易結束後，導購(gòu)工作(zuò)即結束。現(xiàn)在交易結束後，連接用戶工作(zuò)才開始。

深度分(fēn)銷人(rén)員(yuán)從事(shì)數字化(huà)一(yī)線工作(zuò)時(shí)，先要與零售端共同解決下(xià)列幾個(gè)問題：第一(yī)，确定合适的零售門店(diàn)。特别是在早期試點階段，零售門店(diàn)的意願非常重要。第二，門店(diàn)在系統中注冊，這(zhè)是技術性工作(zuò)。第三，門店(diàn)線上(shàng)商(shāng)城SKU上(shàng)架（技術性工作(zuò)），以及門店(diàn)确定無SKU商(shāng)品的利潤分(fēn)配方案。第四，觸達、連接用戶的方式。KA店(diàn)采用bC雙碼比較合适，小店(diàn)采用bC小程序比較合适。

單店(diàn)社區模式化(huà)複制

轟動策略和滾動策略

單店(diàn)社區是渠道數字化(huà)的最小渠道單元。數字化(huà)的目标是與傳統渠道全面整合，完成百萬終端、千萬觸點、億級用戶。那麽，怎麽從“單店(diàn)社區”起步，完成上(shàng)億用戶的目标呢(ne)？方法就(jiù)是采用單店(diàn)社區滾動複制模式。試錯、試對成功後怎麽進行模式化(huà)複制？有兩大策略：一(yī)是轟動策略，二是滾動策略。當然也(yě)可以先滾動，後轟動。

轟動策略就(jiù)是全面展開，不分(fēn)先後，全局推廣。好(hǎo)(hǎo)處是速度快(kuài)、影響大，渠道資源有可能(néng)短期内快(kuài)速向廠家集中。但(dàn)過早的轟動策略需要比較大的資源投入，而且不成熟模式的全面推廣可能(néng)遇到很大困難。

滾動策略就(jiù)是最小經營單元進入正循環後再啓動周邊最小單元，從而形成連片市(shì)場(chǎng)，循環滾動。數字化(huà)的滾動策略，根據KA店(diàn)和小店(diàn)，我們分(fēn)為(wèi)KA店(diàn)的單店(diàn)滾動和小店(diàn)的社區滾動。

我們應該先做成一(yī)個(gè)KA店(diàn)，引起其他KA店(diàn)的興趣，再做第二、第三個(gè)KA店(diàn)。一(yī)個(gè)KA店(diàn)可以覆蓋多個(gè)社區，這(zhè)是非常有效的方法。當KA店(diàn)形成密度以後，一(yī)個(gè)城市(shì)的運營就(jiù)啓動了(le)。小店(diàn)雖然也(yě)是最小運營單元，但(dàn)C端有社區性，而一(yī)個(gè)社區往往有多個(gè)小店(diàn)。因此，單個(gè)小店(diàn)成功以後，數字化(huà)馬上(shàng)要進入社區的其他門店(diàn)，把社區做透。

社區做透所起到的作(zuò)用是構築護城河(hé)，社區滾動同樣可以在短期内覆蓋一(yī)座城市(shì)。高層眼裏的模式複制規劃可能(néng)是更大區域，比如(rú)以城市(shì)為(wèi)單元，以省為(wèi)單元。但(dàn)在一(yī)線操盤者眼裏，這(zhè)其實就(jiù)是數字化(huà)最小渠道單元的滾動複制。